Управляющий должен стать долгосрочным партнером по развитию квартирного товарищества

Роль управляющего недвижимостью не должна ограничиваться решением повседневных проблем. Профессиональный управляющий должен помогать квартирному товариществу смотреть на годы вперед, а не только на следующий месяц или финансовый год. По словам Алекса Рооста, председателя квалификационной комиссии Эстонского союза по обслуживанию недвижимости (EKKL), это требует изменения мышления как самих управляющих, так и квартирных товариществ.

По оценке Рооста, результаты опросов квартирных товариществ указывают на более широкую проблему всего рынка управления: от управляющего ожидают все большего, но услугу зачастую по-прежнему покупают, ориентируясь прежде всего на самую низкую цену.

«Слишком часто управляющий превращается в решателя проблем и посредника, хотя профессиональное управление недвижимостью должно выходить далеко за эти рамки», — говорит Роост.

По его словам, здесь возникает противоречие. Товарищество ждет от управляющего консультирования, ответственности и профессионального руководства, но стоимость услуги не всегда дает управляющему необходимое для этого время и ресурсы. Повседневная работа может включать обращения жильцов, аварии, руководство обслуживающими компаниями, проверку счетов, документацию, собрания, гарантийные вопросы, тендеры и решение технических проблем.

«Если для обеспечения нормальной рабочей нагрузки и дохода управляющий вынужден обслуживать сразу большое количество объектов, его время неизбежно уходит на решение самых неотложных вопросов. Он занимается тем, что в данный момент «горит», — описывает Роост.

Так, по его словам, часто на второй план отходят планирование инвестиций, долгосрочное управление техническим состоянием здания, предотвращение рисков, анализ энергопотребления и проектирование направлений развития здания.

Это не обязательно означает, что управляющему не хватает знаний или желания действовать более стратегически. «Очень часто это просто означает, что цена услуги и рабочая нагрузка не дают ему для этого необходимых ресурсов», — отмечает Роост.

‍

Управляющий не должен быть только решателем проблем

По оценке Рооста, к компетентному управляющему недвижимостью нужно относиться так же, как и к другим высококвалифицированным специалистам — инженерам, юристам, аудиторам или консультантам. Управляющий часто несет ответственность за имущество большой стоимости, технические системы, бюджеты, договоры и долгосрочные интересы собственников.

«Если товарищество покупает услугу управления только по самой низкой цене, оно не может одновременно ожидать высококвалифицированного консультирования, долгосрочной стратегии и активного управления имуществом», — подчеркивает он.

В то же время есть пространство для развития и у самих управляющих. В профессиональных стандартах стратегическое, тактическое и оперативное управление уже разграничены. Для более высоких уровней квалификации в компетенции управляющего входят, среди прочего, планирование деятельности по обслуживанию, экономический анализ, планирование инвестиций, реализация стратегии обслуживания и консультирование собственника.

По словам Рооста, хороший управляющий мог бы как минимум раз в год приходить к правлению с вопросом, который выходит за рамки сегодняшних проблем: «Каким должен быть этот дом через пять или десять лет?»

По его оценке, из этого могло бы родиться видение как минимум на три-пять лет: каково техническое состояние здания, какие инвестиции необходимы, когда их делать, сколько они примерно стоят, как могут измениться расходы на энергию и какие риски связаны с откладыванием работ.

«Хороший управляющий должен предлагать правлению варианты решений, а не только список проблем», — говорит Роост. Например, разговор не должен ограничиваться констатацией того, что крыша нуждается в ремонте, а должен включать оценку предполагаемого срока службы крыши, возможные решения, их стоимость и риски, а также рекомендацию по срокам инвестирования.

Это означало бы переход от управляющего как повседневного решателя проблем к роли консультанта собственника и долгосрочного партнера по развитию.

‍

У самого товарищества здесь также важная роль

По словам Рооста, ответственность нельзя возлагать только на плечи управляющего. Квартирное товарищество также должно сначала продумать, какую именно услугу оно ожидает от управляющего.

Является ли целью прежде всего организация повседневных дел, или от управляющего ожидают также содержательного консультирования, долгосрочного планирования и активного участия в развитии здания?

Если управляющего рассматривают как партнера правления и собственников, эти ожидания должны отражаться в содержании услуги, договоре и организации труда. Например, можно договориться о том, какова роль управляющего в составлении долгосрочного плана развития, как часто оцениваются техническое состояние здания и потребности в инвестициях, помогает ли управляющий составлять трех-пятилетний инвестиционный план и какие показатели расходов, энергопотребления и качества услуг регулярно отслеживаются.

Очень важна также качественная исходная информация. Если отсутствуют техническая документация, история предыдущих работ, инструкции по обслуживанию, договоры или обзор реального состояния здания, принимать долгосрочные решения сложно.

Также у управляющего должен быть четкий мандат. Если правление ожидает активного консультирования, но каждое предложение увязает в процессе принятия решений или не оговорено, в каких пределах управляющий может действовать, даже хороший управляющий неизбежно превращается в исполнителя.

«Если товарищество хочет от управляющего большего, чем повседневное администрирование, оно должно создать для этого необходимые предпосылки: четкую задачу, достаточную информацию, пространство для принятия решений, готовность к сотрудничеству и реалистичный ресурс», — говорит Роост.

‍

Долгосрочное управление предполагает регулярное сотрудничество

Долгосрочное управление невозможно, если управляющий и правление общаются только тогда, когда возникла какая-то проблема. По оценке Рооста, хотя бы раз или два в год стоит проводить отдельный стратегический обзор, на котором планируется будущее на несколько лет вперед.

На повестке дня могут быть крупные потребности в ремонте и инвестициях, тенденции расходов на энергию и коммунальные услуги, технические риски, кредитная нагрузка и финансовые возможности, соответствие договоров на оказание услуг, возможные меры по повышению энергоэффективности, а также ожидания собственников и направления развития здания.

Именно такой подход Роост считает одним из важных направлений развития сферы управления недвижимостью.

«От управляющего часто ожидают роли партнера и консультанта, но на практике его работа в основном сводится к оперативному решению проблем», — признает он.

В то же время ситуацию нельзя решить только изменением организации труда управляющего. Если услугу выбирают в основном по самой низкой цене, а рабочее время управляющего уходит на обращения жильцов, аварии, счета и собрания, стратегическая работа неизбежно остается на заднем плане.

Поэтому, по словам Рооста, необходимо изменить и понимание того, что представляет собой профессиональная услуга по управлению и какова ее реальная ценность. Если от управляющего ожидают анализа технического состояния здания, планирования долгосрочных инвестиций, оценки рисков, управления закупками и консультирования правления, он должен обладать для этого как компетенцией, так и достаточным рабочим ресурсом.

‍

Должно ли обучение стать более практичным?

По словам Рооста, для Эстонского союза управляющих недвижимостью (EKKL) важно постоянное профессиональное развитие управляющих. Роль союза не ограничивается выдачей профессиональных свидетельств, а включает также развитие системы профессиональных квалификаций в сфере обслуживания недвижимости, порядок присвоения квалификации, стандарты и методы оценки, а также требования к повышению квалификации.

«Наша задача — следить за тем, чтобы компетенции обладателей квалификации соответствовали реальным потребностям отрасли и развивались вместе с сектором недвижимости, технологиями, правовым пространством и ожиданиями собственников», — поясняет Роост.

В профессиональных стандартах уже четко разграничены стратегическое, тактическое и оперативное управление недвижимостью. На высших уровнях управления оцениваются, помимо прочего, экономический анализ, планирование долгосрочных инвестиций, реализация стратегии технического обслуживания, организация закупок и договоров, оценка эффективности обслуживания, а также представление интересов собственника.

Вопрос скорее в том, как сделать эти компетенции еще более применимыми в повседневной работе.

«В обучении следует все чаще использовать реальные кейсы и ситуации, требующие принятия решений», — говорит Роост. Управляющий должен уметь анализировать техническое состояние здания, составлять долгосрочный инвестиционный план, оценивать риски, сравнивать варианты решений, анализировать энергопотребление, готовить закупки и обосновывать собственникам необходимость тех или иных решений.

Не менее важны навыки консультирования и коммуникации. «Хороший управляющий должен не только знать, что делать, но и уметь четко объяснить правлению и собственникам, почему это необходимо, каковы альтернативы и какими могут быть последствия откладывания решения».

Признанные Эстонской палатой управляющих недвижимостью (EKKL) курсы повышения квалификации перед аккредитацией проходят содержательную оценку. Организатор обучения должен представить учебную программу, содержание и объем курса, данные о лекторах, а также показать, с какими действующими компетенциями профессионального стандарта связано обучение. Цель состоит в том, чтобы дополнительное обучение не превращалось в формальный «сбор часов», а помогало специалисту реально развивать свои знания и навыки.

Постоянное повышение квалификации важно еще и потому, что сфера быстро меняется. Обновляются законодательство, стандарты, технологии, цифровые решения, требования к энергоэффективности и методы управления.

‍

Должна ли профессиональная квалификация быть обязательной при управлении недвижимостью?

Роост затрагивает и более широкий вопрос, который стоит активнее обсуждать в Эстонии. На этапе проектирования и строительства здания для многих ответственных ролей установлены квалификационные требования и требуется привлечение компетентных специалистов. Однако после завершения строительства начинается период эксплуатации и обслуживания, длящийся десятилетиями, где аналогичного общего требования к профессиональной квалификации ответственного управляющего нет.

«Тем не менее, именно решения, принимаемые в период эксплуатации и обслуживания, напрямую влияют на то, в каком техническом состоянии здание будет через десять, двадцать или пятьдесят лет», — отмечает Роост. Эти решения также влияют на эксплуатационные и энергетические расходы, наличие документации, а также на безопасное и устойчивое использование недвижимости.

По его словам, на практике встречаются здания, проблемы которых возникли не только во время строительства, но и в результате многолетнего ненадлежащего обслуживания, отсутствия инвестиций, недостаточного документирования или неверных управленческих решений.

В случае с квартирными товариществами вопрос стоит еще острее, поскольку в правление могут попасть люди с самым разным опытом и бэкграундом. Это совершенно естественно — от члена правления не требуется профессиональная компетенция в обслуживании недвижимости.

Проблема возникает тогда, когда технические, экономические и долгосрочные решения по дорогостоящей недвижимости принимаются без привлечения необходимых специалистов. По мнению Рооста, в Эстонии следует шире обсуждать, должны ли специалисты, отвечающие за обслуживание и управление недвижимостью, иметь подтвержденную профессиональную квалификацию для определенных типов зданий или уровней ответственности.

«Если мы требуем профессиональной компетентности при проектировании и строительстве здания, логично спросить, почему бы не требовать ее и при управлении и обслуживании этого актива в последующие десятилетия», — говорит он.

Целью, по словам Рооста, должно быть не создание дополнительной бюрократии, а обеспечение долгосрочного качества и безопасности недвижимости.

‍

В центре получения и продления квалификации должна быть реальная компетентность

С точки зрения EKKL это означает, что развитие системы квалификаций и обучения должно все больше двигаться в сторону практических компетенций, долгосрочного видения и профессиональной ответственности.

Профессиональный сертификат не должен быть просто документом, подтверждающим когда-то полученные знания. Работа управляющего недвижимостью требует постоянного развития и актуализации знаний. Именно поэтому повышение квалификации и подтверждение профессиональной компетенции играют важную роль: их цель — гарантировать, что знания специалиста соответствуют современным требованиям и реальным потребностям рынка.

По словам Роости, для собственника наличие у управляющего недвижимостью профессионального сертификата означает прежде всего уверенность в том, что его имуществом управляет компетентный специалист.

«Наша цель должна заключаться в том, чтобы правление обращалось к управляющему не только с вопросом: "Решена ли сегодняшняя проблема?", но и спрашивало: "Каковы основные технические, экономические и управленческие риски для нашего дома на ближайшие пять лет и что нам нужно сделать уже сегодня, чтобы их минимизировать?"»

«И профессиональный управляющий должен быть способен дать на этот вопрос содержательный ответ».

С точки зрения EKKL, это следующий важный шаг — превратить управляющего в профессионального консультанта собственника и партнера по долгосрочному развитию,а не просто в организатора повседневных дел.